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不遂人愿:产品管理已死

作为业务领导者,您可能会与麦肯锡有相似的想法,以了解打造出色的产品经理(PM)的原因:诸如业务敏锐度,市场定位,技术技能和软技能等技能的完美结合……通常是可疑的。

不幸的是(或者说幸运的是,取决于你的职位),正如我们的管理思维正在变得过时并需要改革一样,我们也需要更新我们对这个终极管理角色的看法。

我们需要从更有意义、更有品位、更以人为本的角度来理解和重新定义这个角色,这样才能充分发挥它的能力,避免出现以下这样代价高昂的错误。

不知所措的MBA候选人或首次招聘产品的初创企业经常问我,产品经理是做什么的,如何准备面试,如何确保最佳的人/角色匹配。很多人最后花了几千美元去随便找个产品教育机构,却只学到了一些陈旧的框架,他们本来可以从Medium的文章中免费学到的。

雇主们也在挣扎。作为其中一员,你可能会努力为你的PM们定义职业阶梯。尽管你读到了关于这个话题的所有内容,但仍然很难准确地确定是什么造就了一个了不起的产品经理,以及期望这个人如何在你的公司中成长。

聘用产品负责人也不容易。伦敦一家顶级管理人员招聘机构的总监最近向我求助,他说首席产品官的职位是最难填补的职位之一,她的团队花了好久才为客户填补这些职位。出于某种原因,公司创始人很难界定自己想要的终极产品负责人职位是什么样的形象。她说,招聘一个CPO比招聘一个CEO要花更多时间!

误解

首先,揭穿产品的主要神话是:产品不是角色。

事实上,它更准确地描述为一系列不断变化的活动(和行为),这些活动正在成为现代公司价值创造的中心。

例如,在一个高度规范的市场中,一个100人的公司里,一个产品经理在运营一个金融科技产品,她把时间花在了优化功能和随着创业公司的发展而扩大基础设施上。然而,在一家5人的消费类科技公司,她的对应工作将是开展发现会议,以发现客户需求并找到产品/市场的契合点。从招聘经理的角度来看,这些人都是产品经理,但仔细一看,他们担任的是完全不同的工作。

PM的跨职能行为和活动进一步将他们与其他团队成员区分开来,因为他们的工作存在于其他人的工作之中,并围绕着其他人的工作展开。PM关注的是人们如何跨领域工作,共同创造价值,并在这样做的同时,将一套新的活动和行为作为副产品嵌入到每个部门的核心。

他们的跨职能,适应性行为就是为什么很难将产品管理标准化为一种角色,将其组织到职位描述中,从而很难找到适合该职位的人的原因。

产品就是文化

在明确了不清晰的原因后,我们该如何着手解决呢?

将产品管理从过时的组织理论中解脱出来,不要再将其视为一种角色,而是将其视为一种文化。

我们浪费时间尝试将产品改造成旧的工作定义,而被角色边界,战术和日常机制所分散。我们最终错过了同时发生的更大的成果和价值。

当然,PM日常工作的预期结果仍然是可见的,也是可以衡量的:无缝共创,降低协调、沟通和合作的成本(经典的绩效指标)。

但产品管理更大的价值(也是经常被忽视的价值)在于,“产品人员”的部门无关行为意味着他们是整个公司价值创造的中心点。产品人员负责缝合和构建一个组织的结构--这些基础包括愿景、章程、价值观、系统、语言、信仰和习惯。

这些要素共同构成了我们为什么以及如何合作的共识。他们以公司的组织文化形式将其变为现实。这就是产品管理的真正价值。

最近我看到一个产品负责人的微博,很好地抓住了这一点。你觉得一个只有产品人员的团队和一个由产品、设计和工程组成的团队有什么区别?第一个例子,没什么新意,但第二个例子,设计师和工程师都会变得更像产品经理,因为产品人员在每一个交互点上都会建立文化。这就是为什么我们现在会听到产品人和文化这两个词,也是为什么我认识的多家伦敦创业公司都在尝试无PM的团队,团队文化取代了一个角色。

构建未来

此外,把产品管理仅仅看作是一个角色,无异于从严格的业绩/效率/产出的角度来看待产品管理,而产品管理的内涵远不止于此。

我们需要用设计、创意、心理学和人文科学等“软科学”来加强我们对管理的认识。这些都增加了视角的多样性,并使我们的关注点超越了产出和单纯的业绩,我们知道,后者可以为成功和长寿提供一个误导性的观点。

世界经济论坛为这样的例子提供了一个很好的舞台,当时一位企业首席财务官因其首要指标是低失业率而受到公开质疑。乐施会的负责人提醒他,在美国,一些工人在轮班时被迫穿上尿布,因为他们没有上厕所的时间。显然,即使是我们最伟大的领导人也在关注错误的事情。

当我们看到被疫情蹂躏的国家的股市反弹,当全球的死亡率加速上升时,很明显,长期观点已经与短期观点脱钩,人们已经与公司脱钩,经济已经与现实脱钩。

这就是为什么我们需要重新思考我们建造什么和为什么建造东西。由于做出这些未来决策的人将是产品人员,我们有义务去思考和培养这些人才,超越基础的机械和性能,让他们更有能力开始构建一个更好的未来。

我们所知道的产品管理已经死了。

我们需要超越它作为一个角色,而将它作为文化,作为工作的未来来拥抱。

启示

那么,有鉴于此,我们应该怎样做才能拥抱未来的工作呢?

这里有几点建议。

学生:读一本关于组织行为的书。重点学习与他人合作的策略、文化图谱和心理学。这些流动的“元”能力和你的标准操作职责一样重要。

大学:为跨职能团队提供机会,让他们在实际问题上实践产品管理——这样他们才能真正体会到产品工作的复杂性。

新任PM:社区(国内和国际)。拓展你的人脉,从不同的团队中学习产品工艺。

资深PM:加入产品社区(国内和国际)。通过获得产品指导和创业的经验,为自己的职业生涯做好准备。对我们很多人来说,下一阶段的发展将是建立新的产品人或新业务。

招聘经理:变你对人才的看法对于文化建设来说,“元”能力(如社交智能、同理心和跨文化灵活性)与“传统”能力(如产品战略、数据分析)和领域经验同样重要。

领导者们。找个教练与所有的管理工作一样,要想在改变人们思想的事业中取得成功,需要强大的自我意识和自我管理能力。实现这两点的路径是很棘手的,要靠你自己去寻找。一个优秀的教练会引导你更快地到达那里,所以要利用好这条捷径。


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